本文发表在 rolia.net 枫下论坛去年夏天发了一些职业心得，最近又想写一点了。我一般在压力巨大的时候都会写一些东西。最近工作家庭事情多得不得了，所以又写点吧。 想到哪就写到哪，不严谨的地方见谅。之前我的文章搜索一下就可。如果今年写的和去年有重复，就算我老年痴呆吧。

我在一个大公司的MARKETING部门工作任director。目前的四个direct report 都是Senior Manager，他们各自又有2-4个的direct report.。 十几个人的TEAM, 不大不小吧。厚着脸皮上来share一下，肉联能人多，以此抛砖引玉。

（1） Talent Review
以下部分文字取自我之前与网友的PM交流

说说我们公司的talent review吧，和annual performance review是不同的。一般一年1~2次。

First step，a closed-door meeting between VP and his/her direct reports （usually director）。All direct reports need to submit a list which classifies their employees into four groups: 1. Under performing; 2, meet requirement but not ready for a director role within 2-3 years; 3; can become a director within 2-3 years in the same function; 4; can become a director within 2-3 years in the same or different function. 90%的人都在2； 归在1， 3 ，4的人全部需要单独讨论。归在1 的是要在六个月内改善否则就自谋出路要不就是等待扫地出门。 建议被归在3或4的员工都要被拿出来被大家讨论。 这时如果某员工平时exposure不高，很吃亏的。因为大家没有合作过，也说不出所以然来。如果平时和大家打交道多，给directors们留下的印象够好，那么这个TALENT candidate 就无疑问了。 VP的要求是，所有director要多创造机会给3和4的自己员工在vp和其他director表现的机会，开会什么的。否则的话，那就是那个director 的team development的问题。这样被认定为talent的员工接下来只要保持一贯水准，获得锻炼得机会大大的有。如果一个director一直没员工可归在3和4 , 同样会被认为team development或Team Building的问题。这时候VP就会找director谈话，比如说“Do you think you need to do a talent upgrade in your team”？

2nd step，VP， SVP, EVP们再闭门开会，讨论1，3，4。过程同上，但同时会讨论半年内升总监的的人选，我去年的帖子说过，这时是一票否决制。所以vp推出一个人后，他必须有信心就是这个人选别的vp不会拆台，否则会挺尴尬的。如果你被定位为下一个director人选，一有职位空缺，你就是第一梯队。近几年，我们公司director的空缺80%以上均是如此“内定”（当然包括平级调动的），公开招聘或竞争的为少数。

在TALENT review 当中，那些performance star一般是SENIOR ANALYST 或manager level。据我观察，不被定为TALENT的人被晋升到senior manager的机会就会低。 而被定为TALENT的人除非特殊情况一般也不会被告知，感觉有点黑箱操作。其实这也是防止不必要的纠纷。 我是被提升到senior manager 的时候，被vp告知我被选定为talent之一，如果表现良好，半年后升director。其实就是要我拿senior manager的工资干director 的活。半年后说别的svp觉得我还嫩点，原位再锻炼。后来过了几个月后，在我最意想不到的时候，告知“你已经通过考察”。对了，如果是“analyst到senior analyst 或junior manager, junior manager 到 medium level manager 的晋升，和talent review的关系就不太大。我个人感觉talent review 是为leadership team 而设计的。

未完持续

每个公司的talent review 形式不同，大家说说你们自己公司的吧。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net